楊萬(wàn)順
基本資料：
楊萬(wàn)順 男，漢 族，甘肅秦安人，1949年4月出生，1966年12月參加工作，大專文化程度，1969年11月加入中國(guó)共產(chǎn)黨 ，甘肅海林中科科技股份有限公司董事長(zhǎng)。
1989年—1994年連續(xù)六年被評(píng)為廠級(jí)先進(jìn)工作者、優(yōu)秀黨務(wù)工作者；
1996年被評(píng)為廠級(jí)勞模；
2002年被評(píng)為全省經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)“優(yōu)秀企業(yè)家”；
2003年被評(píng)為“中國(guó)軸承工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)家”。
個(gè)人簡(jiǎn)歷：
1975年03月—1988年12月 天水海林軸承廠工具分廠副廠長(zhǎng)；
1989年01月—1995年02月 天水海林軸承廠工具分廠廠長(zhǎng)、黨支部書記；
1995年03月—1998年02月 天水海林軸承廠副廠長(zhǎng)、黨委委員；
1998年03月—2001年10月 天水海林軸承廠廠長(zhǎng)、黨委委員；
2001年11月—2004年11月 甘肅海林中科科技股份有限公司總經(jīng)理、副董事長(zhǎng)；
2004年11月起任甘肅海林中科公司、天水海林軸承有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)。
推薦理由：
楊萬(wàn)順同志忠誠(chéng)企業(yè)，善于學(xué)習(xí)，思想敏銳，政策觀念強(qiáng)，廉潔自律，作風(fēng)儉樸務(wù)實(shí)，真抓實(shí)干不尚空談，帶領(lǐng)企業(yè)班子和全體員工搏擊市場(chǎng)的疾風(fēng)險(xiǎn)浪，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)角逐中站穩(wěn)了腳 跟，獲得了很大發(fā)展。公司工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、出口創(chuàng)匯分別從1997年的1.30億元、1.57億元和344萬(wàn)美元，上升到2006年的4.027億元、4.0327億元和2853萬(wàn)美元。楊萬(wàn)順同志以出色的工作業(yè)績(jī)，2002年被評(píng)為“全省經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)優(yōu)秀企業(yè)家”，2003年被評(píng)為“中國(guó)軸承工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)家”。
一、銳意進(jìn)取，積極推進(jìn)企業(yè)的改革改制，初步建立起適應(yīng)市場(chǎng)的現(xiàn)代企業(yè)制度
楊萬(wàn)順同志一上任就提出，海林要走出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)徘徊不前、在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中越來(lái)越被動(dòng)的困境，就必須“動(dòng)筋傷骨搞改革”。2001年11月，由天水海林軸承有限責(zé)任公司控股、中科院蘭州化物所等四家參股的甘肅海林中科科技股份有限公司成立，使 企業(yè)真正成為市場(chǎng)的主體。并以成立股份公司為契機(jī)，按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，進(jìn)行了一系列的改革工作。
一是精減機(jī)構(gòu)，剝離輔助，減少冗員。通過(guò)剝離輔助和其它分流措施，共減少人員2600余人，人員減少了一半，產(chǎn)值和銷售收入?yún)s逐年增長(zhǎng)，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅度提高。
二是大力改革分配制度。對(duì)生產(chǎn)工人實(shí)行計(jì)件工資制；對(duì)管理、技術(shù)崗位和分廠的輔助崗位實(shí)行崗位工資制，同崗?fù)辍?/P>
三是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有效打破“干部能上不能下，職工能進(jìn)不能出”的不合理狀況，實(shí)行全員合同制，達(dá)到了優(yōu)勝劣汰、“強(qiáng)身健體”的效應(yīng)。
四是依據(jù)國(guó)家深化企業(yè)改制的有關(guān)政策，對(duì)存續(xù)母體天水海林軸承廠積極爭(zhēng)取政策性破產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)輕裝上陣，促進(jìn)發(fā)展的目的。目前，這項(xiàng)工作已進(jìn)入相應(yīng)程序。
二、樹(shù)立以人為本思想，激活企業(yè)生產(chǎn)力
楊萬(wàn)順同志在工作指導(dǎo)思想上，始終把“人強(qiáng)”作為企業(yè)做大做強(qiáng)的根本。在他率先垂范和無(wú)私奉獻(xiàn)的精神感召下，企業(yè)的兩級(jí)班子精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、堅(jiān)強(qiáng)有力。他更是把建設(shè)一支有較高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，作為“贏得人才就占得成功先機(jī)”的重中之重工作去著力抓好。在人才問(wèn)題上，針對(duì)如何留住人才、培養(yǎng)人才和用好人才，他提出的一些工作措施得到了班子的認(rèn)同，并得到了貫徹落實(shí)。
1、對(duì)工程技術(shù)人員實(shí)行崗位工資制，在什么崗、負(fù)什么責(zé)拿什么工資，以體現(xiàn)崗位、責(zé)任、勞動(dòng)與報(bào)酬相適應(yīng)的原則。
2、對(duì)責(zé)任重大技術(shù)崗位負(fù)責(zé)人實(shí)行“主任工程師”制，“主任工程師”的待遇超過(guò)一般中層干部。
3、對(duì)一批技藝、管理出眾者，冠以“專家”和“首席”之名。對(duì)這些人員，在原工資收入基礎(chǔ)上，給予“專家”和“首席”專門津貼。
4、“養(yǎng)”“育”結(jié)合，走自主培養(yǎng)人才之路。為解決近些年人才引進(jìn)（包括本科以上機(jī)電類大學(xué)生的分配進(jìn)廠）十分困難，高學(xué)歷、高層次工程技術(shù)人員青黃不接、嚴(yán)重缺乏，危及到企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和發(fā)展的問(wèn)題，不等不靠，三管齊下，通過(guò)辦電大培養(yǎng)機(jī)電類大專人才、每年選送大專以上學(xué)歷的優(yōu)秀工程技術(shù)人到高校做一年以上的專業(yè)進(jìn)修深造及在職培訓(xùn)活動(dòng)，使人才荒得以緩解。
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