誘惑過多、快速擴(kuò)張導(dǎo)致管理失控，人才緊缺———
對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者來說，2005年充滿機(jī)會(huì)。
新浪、網(wǎng)易、搜狐這些門戶網(wǎng)站腳步堅(jiān)定，百度成為資本市場的新寵，阿里巴巴收購雅虎（中國），這些事件標(biāo)志中國互聯(lián)網(wǎng)開始演奏新的進(jìn)行曲。
門戶網(wǎng)站地位初步形成之后，B2B、P2P、WAP等技術(shù)和商業(yè)模式開始發(fā)力；在剛剛興起的Web2.0概念之下，Blog（博客）、RSS（簡易聚合）、Web服務(wù)、開放式API（應(yīng)用程序接口）、SN（社會(huì)網(wǎng)絡(luò)）、Tags（標(biāo)簽分類分眾）、BookMark(社會(huì)性書簽)等成型概念和技術(shù)，又引發(fā)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)新和變革。
新技術(shù)和模式的大量顯現(xiàn)，新貴們各自覓到一個(gè)方向，一頭扎入精耕細(xì)作。這些新創(chuàng)公司總是讓人激動(dòng)，他們以敏銳的眼光發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、以靈活的戰(zhàn)斗力迅速攫取市場、以堅(jiān)定的技術(shù)革新提供新的生活方式……
但與此同時(shí)，他們也面臨新創(chuàng)公司成長過程中共同的苦惱。行進(jìn)過程中滿眼機(jī)會(huì)的誘惑、產(chǎn)品線和團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張、日漸擴(kuò)大的公司的管理、人才缺乏，這些問題足以讓雄心勃勃的創(chuàng)始人頭疼。
拒絕誘惑
互聯(lián)網(wǎng)給了機(jī)會(huì)，但同時(shí)充滿誘惑和陷阱。作為中國互聯(lián)網(wǎng)建站第一代人的張冀光說：“互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)公司首先要學(xué)會(huì)拒絕誘惑”。
張冀光說，中國有超過1億的網(wǎng)民，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，還處于開墾階段，需要更多的同行去開墾新的業(yè)務(wù)和服務(wù)的領(lǐng)域。在為中小企業(yè)提供IT服務(wù)的領(lǐng)域，慧聰?shù)墓采桶⒗锇桶偷鸟R云是他最敬重的兩個(gè)人，前者花13年時(shí)間做成慧聰；后者執(zhí)著地把B2B從概念變成現(xiàn)實(shí)。
已有8年互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的張冀光，一直堅(jiān)持自己的方向——為中小企業(yè)提供IT服務(wù)。張?zhí)旒诫m然在知天命時(shí)才創(chuàng)立銘萬（MainOne.cn），但他很快把這個(gè)公司從10多個(gè)人做到20多家分公司，并獲得巨額風(fēng)險(xiǎn)投資。
在廣州時(shí)代財(cái)富互聯(lián)網(wǎng)咨詢公司總裁張靜君看來，互聯(lián)網(wǎng)在中國是新興行業(yè)，每天都有新的機(jī)會(huì)，但新創(chuàng)公司一定要執(zhí)著于自己的方向。她認(rèn)為，現(xiàn)在取得成功的公司，比如網(wǎng)易、新浪、3721、阿里巴巴，在剛剛開始做的時(shí)候也并未被人們看好，但他們耐得住寂寞。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者首要的品質(zhì)就是執(zhí)著，潛入一個(gè)領(lǐng)域深挖，直到挖到金礦。
張靜君說，對于意志不堅(jiān)定的創(chuàng)業(yè)者，他們?nèi)菀妆粍e的公司短暫的成功所誘惑。比如那些相近的公司，都被風(fēng)險(xiǎn)投資投了1000萬元，但事實(shí)上，如果此時(shí)改變自己的風(fēng)向撲過去，先機(jī)已被別人占盡，風(fēng)潮已經(jīng)過去。
看似簡單的事，做起來并不容易，時(shí)機(jī)、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，這些都不可重復(fù)。
3G門戶網(wǎng)（wap.3g.net.cn）副總經(jīng)理張向東說：“我們成長很快的原因在于，我們目標(biāo)——手機(jī)上網(wǎng)的第一站、無限娛樂的領(lǐng)軍——一直沒有改變，即便滿眼是其他機(jī)會(huì)�！�
今年年初創(chuàng)業(yè)的摩網(wǎng)（wap.moabc.com）總裁賴奕龍說，公司大的方向——免費(fèi)中文移動(dòng)娛樂門戶——認(rèn)準(zhǔn)后，基本上只是做一些小的調(diào)整，RSS、Web2.0，這些新概念確實(shí)充滿誘惑，但任何一個(gè)誘惑都可能是一個(gè)巨大的陷阱。
賴奕龍創(chuàng)業(yè)之前曾咨詢丁磊關(guān)于創(chuàng)業(yè)的忠告，丁磊的忠告是“明白自己要做什么，然后要生存下去”。
快速擴(kuò)張
對于新創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)公司來說，擴(kuò)張幾乎是永恒的主題，無論是產(chǎn)品線、客戶還是公司團(tuán)隊(duì)，都在成倍地增長。團(tuán)隊(duì)的迅速膨脹，也要求內(nèi)部架構(gòu)和后期管理同步跟進(jìn)。
張冀光先前曾有帶領(lǐng)500人團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，這讓他在公司擴(kuò)張中顯得輕松自如。
他創(chuàng)立的雙軌制——借鑒美國參議院和眾議院的分權(quán)制、中國軍隊(duì)司令員和政委共同管理的模式，在分公司設(shè)兩位負(fù)責(zé)人，即客戶總監(jiān)和行政副總，他們共同對總部負(fù)責(zé)。
行政、財(cái)務(wù)、技術(shù)研發(fā)設(shè)在公司總部，分公司專注市場開拓和服務(wù)提供，這種跨地域的扁平式的管理模式被寫進(jìn)MBA教材，成為互聯(lián)網(wǎng)公司擴(kuò)張的一種經(jīng)典管理模式。
但對于大多數(shù)新創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)公司來說，管理仍是一個(gè)需要不斷摸索的話題。
張向東說，今年年初3G門戶訂立的目標(biāo)是用戶增長到100萬，由于移動(dòng)咨費(fèi)下降和3G的預(yù)熱，引爆了用戶的大幅度增長；現(xiàn)在，這一目標(biāo)調(diào)整為1000萬。
業(yè)務(wù)放量增長使得創(chuàng)立久邦數(shù)碼的兩個(gè)年輕人——鄧裕強(qiáng)和張向東——有點(diǎn)措手不及。他們一個(gè)注重市場，一個(gè)注重研發(fā)，但逐漸龐大的團(tuán)隊(duì)需要強(qiáng)大的管理支撐。年初20多人的公司現(xiàn)在到了80人，年底將達(dá)到100人；辦公室由一層擴(kuò)大到3層。
朱向東意識到，公司需要一個(gè)運(yùn)營官。先前在明基管理層任職的大學(xué)同學(xué)成為他們獵取的對象。公司現(xiàn)在被打理的井井有條�！拔覀兒苄疫\(yùn)，”張向東說，“找到一個(gè)好的合作伙伴或者職業(yè)經(jīng)理人，這并不是所有新創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)公司都能做到的事�！�
互聯(lián)網(wǎng)公司的管理瓶頸一般在200人左右。在一年不到的時(shí)間內(nèi),摩網(wǎng)公司已經(jīng)由原先的20多人發(fā)展到100多人，產(chǎn)品線也越來越長，管理方面的問題就顯得越來越突出。
現(xiàn)在正處于動(dòng)蕩當(dāng)中的博客網(wǎng)，一個(gè)幾十人的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)迅速膨脹為一個(gè)400人左右的團(tuán)隊(duì)，由于后期管理沒有跟上，內(nèi)部架構(gòu)零亂無序，高管接連出走�！霸诠芾砉�(jié)奏控制上不夠”，一位前博客網(wǎng)管理層評價(jià)說。
人才和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)
張靜君說，快速擴(kuò)張的互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)公司面臨最大的問題之一是人才缺乏，特別是管理人才。一方面，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)的門檻很低、機(jī)會(huì)很多，守得住寂寞的人并不多；另一方面，新公司文化尚未形成。
快速成長的公司需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)快速成熟。
張向東說，對于創(chuàng)始人來說，管理是一個(gè)蛻變的過程，很多創(chuàng)始人舍不得放權(quán)，但心胸和氣魄決定了事業(yè)的大小。張向東覺得自己更擅長市場，他決定把管理公司的權(quán)力完全放給運(yùn)營官。
當(dāng)然，讓權(quán)是不夠的，創(chuàng)始人不可以保留特權(quán)。張向東自己是一個(gè)自由散漫的人，但新的運(yùn)營官到任后，他和所有員工一樣，同一時(shí)間準(zhǔn)時(shí)上班�！氨仨毐ＷC這是一個(gè)步調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)�！睆埾驏|說。
張靜君新近創(chuàng)立的博易，在公司業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)張的同時(shí)也遇到管理層人才缺乏問題，但她把對管理人才的需求推給自己的下屬——當(dāng)他們覺得必需有新的員工或者管理者加入，他們會(huì)在這個(gè)行業(yè)中尋找到最合適的人——這種做法的好處在于，可以讓老員工增強(qiáng)對新員工和管理者的認(rèn)同感。
當(dāng)然，內(nèi)部培養(yǎng)是更主流的辦法。
張冀光說，一個(gè)成熟的中層管理層的培養(yǎng)，至少需要3到6個(gè)月，現(xiàn)在剛剛提升的中層都在二十五六歲左右，他們到了總監(jiān)位置開始有點(diǎn)無所適從，一是他們一時(shí)無法適應(yīng)新的工作；二是他們對員工的態(tài)度比較矛盾，從先前的朋友到領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，他們害怕有脫離團(tuán)隊(duì)的跡象。張冀光把這種類型的管理層集中起來，讓他們相互交流取得的經(jīng)驗(yàn)，以便改善自己的工作。
和張冀光的做法一樣，張向東也請相關(guān)專家為自己公司的中層每周做培訓(xùn)�！靶聠T工和老員工、新領(lǐng)導(dǎo)和員工之間，更需要快速的磨合。”(劉永 黃海)
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