潘的商業(yè)邏輯是這樣的：新富階層非常需要投資來保持資產(chǎn)的增值；與此同時，又有大量處于起步階段的小公司需要辦公，卻沒有實(shí)力購買辦公室。因此，SOHO中國來蓋房子，投資者來買房子，創(chuàng)業(yè)者來租房子，商鋪為租戶提供各類商業(yè)服務(wù)，并吸引周邊社區(qū)和寫字樓的人聚集過來享用他們提供的快捷服務(wù)，這樣就搭建起了一套完整的利益鏈條。
老潘在企業(yè)的發(fā)展過程中為這個鏈條煉出四大法寶：高戰(zhàn)斗力的銷售隊(duì)伍，快速回款的融資模式，延長的出租服務(wù)以及充滿活力的商業(yè)街區(qū)。獨(dú)特的模式加上四大法寶最終成就了老潘。
從外部性上看，這種模式實(shí)際上順應(yīng)了中國中小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)爆發(fā)增長的需求。作為馬云“志同道合”的朋友，潘石屹認(rèn)購了阿里巴巴的股票，來支持馬云的模式，同時也是他的模式。
馬云從一開始就走的是企業(yè)對企業(yè)的電子商務(wù)模式，這個模式簡單，而且清晰。但發(fā)展到現(xiàn)在，幾十萬量級的中小企業(yè)依靠阿里巴巴的網(wǎng)絡(luò)平臺，實(shí)現(xiàn)原料的采購和成品的銷售。實(shí)際上把除了生產(chǎn)之外的環(huán)節(jié)外包給了阿里巴巴。阿里巴巴現(xiàn)在利用龐大的中小企業(yè)用戶資源，竟然能夠讓銀行給這些幾十人的小企業(yè)發(fā)放無抵押貸款，讓中國郵政專門為他們開發(fā)新的物流產(chǎn)品。阿里巴巴越來越顯示出組織化的小企業(yè)力量的強(qiáng)大。
老潘也是利用從1998年那批新富階層對其“始終不渝”的追隨，開創(chuàng)了商業(yè)物業(yè)散賣的獨(dú)特商業(yè)地產(chǎn)模式。這種具有中國特色的模式，在上市路演時受到削尖腦袋往中國扎的國際投行們的青睞。二者都是沿著一條看似簡單的路走來，但最后隨著他們擁有的用戶數(shù)量和質(zhì)量的變化，反而創(chuàng)造了他人難以效仿的商業(yè)模式。
失敗者的創(chuàng)新來自企業(yè)內(nèi)部，而成功的創(chuàng)新則是與用戶一起進(jìn)行的。維基經(jīng)濟(jì)學(xué)中的這句話概括二者的成功再合適不過。
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