潘石屹和馬云的“大同”與“小異”
抓住小企業(yè)浪潮
SOHO中國董事會主席潘石屹（資料圖）
老潘和馬云是好朋友，這一點從10月10日SOHO上市的慶祝晚宴上，馬云不辭辛苦“打飛的”只為喝一杯慶功酒就能看出來。所謂上陣親兄弟，在老潘成功上市一個月后，11月6日馬云旗下最成熟的一個蛋：阿里巴巴也要上市了。
我恰好在過去幾個月中近距離地接觸了老潘和馬云的企業(yè)，感覺潘和馬還真是有的一比。
先說不同。
不同之名片
老潘的名片背面的英文名字老老實實地寫著PanShiyi，連順應(yīng)一下老外的閱讀習(xí)慣改成Shiyi pan都懶得改。
而馬云名片的英文名字則是Jack Ma。這是30年前一對老外夫婦給勇敢地向他們講話的馬云取的。
馬云的第一個職業(yè)是英文老師，他是最早利用英語接觸到了美國互聯(lián)網(wǎng)浪潮的人，也是最深刻理解互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)的為數(shù)不多的，堅定走電子商務(wù)路的人。
老潘普通話說得還有明顯的甘肅天水味，就別說英語了。老潘的成功是深諳中國之道的成功，雖然后來娶了一個喝劍橋洋墨水的老婆張欣，但潘的成功被眾多朋友們歸結(jié)為天生的對中國市場的敏銳嗅覺。此后才是在張欣的帶領(lǐng)下不斷開闊世界范圍的視野，反過來推動事業(yè)發(fā)展。這一點與馬云開闊視野后再扎根中國中小企業(yè)土壤異曲同工，但路徑截然相反。
還有一點，馬云旗下五虎上將各自把持一攤，加上有楊志遠(yuǎn)和孫正義，反而馬云這位阿里巴巴的創(chuàng)始人和領(lǐng)袖低調(diào)很多，名片上只有阿里巴巴集團(tuán)馬云。沒有任何職務(wù)。馬云也有近2年的時間沒有接受任何媒體采訪了，當(dāng)年也是媒體寵兒的馬云竟然有退居幕后的趨勢。
潘石屹的名片上的職務(wù)是SOHO中國董事長。上市后老潘更忙了，接受媒體采訪，前來洽談項目的都是沖著老潘來的。老潘的品牌很大程度上與SOHO重合了，老潘即SOHO。這一點上二人的差別可能會越來越大了。
不同之企業(yè)文化操練
據(jù)說在尚都之前的項目中，每升一個銷售副總潘石屹都要去講話，第一句話就是，要誠實，不要講競爭對手的壞話。
后來，經(jīng)常掛在潘嘴邊的還有團(tuán)結(jié)、創(chuàng)新。這兩個詞安在老潘的企業(yè)身上倒很容易理解。潘的朋友評價他的企業(yè)簡單，沒有復(fù)雜的關(guān)系。
潘讀老子有10幾年的時間，在海南之時也曾跟著易小迪接近過佛學(xué)。現(xiàn)在他信奉的應(yīng)該是在實質(zhì)上更接近于老莊的，中國式的“禪”，追求自然、平衡、混合、天人合一。因此潘在他的建筑里試驗“混合”的功能空間，混合的物業(yè)形態(tài)，混合自然的商業(yè)等等，都是其世界觀的體現(xiàn)。
老潘的企業(yè)文化發(fā)展了12年，不僅沒有貼到墻上，具體內(nèi)容也沒有專門去歸納，上市之后，老潘意識到只有自己總結(jié)的幾個詞還不夠，他發(fā)給每個員工一張紙，總共3句話。其中有一句大概意思是，每天都要反省自己的工作對社會的物質(zhì)和精神層面是否有貢獻(xiàn)。
看來老潘已經(jīng)意識到牛根生所說的“眾志成城，其利斷金”的重要性了。開始用價值觀來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)文化，保證所有人的目標(biāo)一致。
俗話說得好，中國企業(yè)的文化就是老板的文化。某種程度上說，SOHO的文化就是老潘的文化，隨意、自然，靈活。但顯然上市后，他要面對規(guī)模和人員的擴(kuò)張，企業(yè)文化這步棋要好好謀劃了。
馬云在近幾年高速的擴(kuò)張之中堅持給每一批加入阿里巴巴的新人上一堂企業(yè)價值觀課。阿里巴巴追求“天下沒有難做的生意”，在價值觀上還有著名的“六脈神劍”（客戶第一，團(tuán)隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業(yè)）。
與潘石屹化于無形之中的價值觀不同，馬云雖然也沒有俗到把價值觀貼在墻上供人瞻仰，但馬云把價值觀放到自他之下所有人的考核之中，與業(yè)績并列占權(quán)重的50%。這點上，中外好像算馬云獨創(chuàng)了。贊同者說他善于打造凝聚力，反對者說這是精神巫術(shù)。
馬云崇尚武俠的俠義精神，阿里巴巴6000多個員工都有一個花名，取自武俠小說和古典小說，據(jù)說現(xiàn)在由于人數(shù)急劇膨脹，名字都不夠用了。馬云本人的名字是風(fēng)清揚(yáng)。就連新并入的雅虎，也管泡論壇的人叫俠客。
馬云的武俠精神實際上是讓他的員工有一種“俠之大者，為國為民”價值觀，這與其“讓天下沒有難做的生意”異曲同工，而又容易理解。說到底是統(tǒng)一企業(yè)價值觀和個人價值觀的工具。
不同之企業(yè)輕重
因為崇尚輕盈，老潘治理企業(yè)追求的是無為之道。不僅不沒有各種復(fù)雜的規(guī)章制度，人力結(jié)構(gòu)也是超級扁平化。
老潘在博客里說，他要做水一樣的企業(yè)，要保持一個企業(yè)能夠持續(xù)創(chuàng)新的最佳狀態(tài)：清空、天馬行空。
除了在管理上之外，老潘還追求資金的快盡快出，周轉(zhuǎn)效率，為此不在土地囤積上投入巨資，不愿負(fù)債，不持有物業(yè)，這些都是潘愿意做，而且堅持做“輕盈”公司的表現(xiàn)。
與他明顯的不同是，馬云自創(chuàng)立一開始就引入蔡崇信后，連續(xù)在2001、2003、2005引入風(fēng)格不同，背景不同的戰(zhàn)略投資者，在管理和財務(wù)方面實行的是最嚴(yán)格的國際通行標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過數(shù)次結(jié)構(gòu)調(diào)整后，馬云的企業(yè)里雖然大部分是25歲左右的年輕人，但已經(jīng)是一個層級眾多，以來高度制度化的流程來平衡管理的企業(yè)巨鱷。
馬云近兩年不斷從傳統(tǒng)行業(yè)中吸收職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入他的阿里巴巴帝國，朝著專業(yè)化分工的方向不斷發(fā)展，其企業(yè)各層級上的鏈條不斷在延伸。其布局頗有大家風(fēng)范。
潘從創(chuàng)業(yè)開始就被與之合作過的股東稱贊從不隱瞞利潤。此后潘在企業(yè)稅收方面確實能夠拿出數(shù)字來說話。據(jù)說潘對財務(wù)和銷售人員培訓(xùn)講的第一句話就是：要誠實。潘朋友們的解釋是，潘簡單，而且看多了在這上面栽跟頭的例子，所以干脆不在這方面埋地雷，不費(fèi)這個心思。據(jù)說，會計師事務(wù)所在上市前審計潘的賬目時很輕松。沒有什么糾纏不清的賬。
因此老潘的公司同樣也是比較透明的公司，但這種透明不是來自制度，而是來自潘個人的風(fēng)格。
這次上市老潘又把全部資產(chǎn)注入上市公司，把自己家底亮給股民看，再次證明了這一點。當(dāng)然，在上市后，為了讓投資者看得更清楚，在公司管理治理方面，老潘還有很長的一段路走。
二者一個輕如水，看似無形實則能順應(yīng)潮流而動；一個重如石，戰(zhàn)略大旗之下，層層推進(jìn)而無往不利。
相同之創(chuàng)業(yè)搭檔
老潘的創(chuàng)業(yè)搭檔在國際市場上比他的名氣還要大，她就是潘夫人：張欣。張欣有著豐富的華爾街投行工作經(jīng)歷。但二人在創(chuàng)業(yè)開始就曾對是否要走大資金+成片開發(fā)模式，還是走滾動開發(fā)，快進(jìn)快出模式產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，最后事實戰(zhàn)勝了理想主義，張欣“徹底投降”，順從潘走了一條外形時尚現(xiàn)代，內(nèi)里則中國味十足的道路。
老潘一度在財務(wù)上的極其保守，曾讓他在2004年后陷入一段發(fā)展遲緩的時期，最終還是憑借張欣對華爾街資本模式的情有獨鐘和現(xiàn)實的殘酷性，讓這個企業(yè)最終在資本市場上獲得了驚險一躍。
因此說，這兩人分分合合之后現(xiàn)在找到了一條默契的分工，而他們的企業(yè)也正在得益于這種分工。
阿里巴巴的另一位創(chuàng)始人蔡崇信當(dāng)時也是很有名氣的風(fēng)投，據(jù)說在杭州西湖偶遇馬云后，放棄了能夠買下當(dāng)時幾個阿里巴巴的年薪，與馬云在香港創(chuàng)立了阿里巴巴。隨后在阿里巴巴發(fā)展的幾個關(guān)鍵時期，2000年、2004、2006年等，阿里巴巴始終能夠吸引海量的海外風(fēng)投進(jìn)入，與其一開始就嚴(yán)格化的財務(wù)管理以及清晰的業(yè)務(wù)模式息息相關(guān)。
大同之安身立命根本——抓住小企業(yè)浪潮
老潘本質(zhì)上他和馬云的成功是共通的,他們都是為中小企業(yè)提供平臺，并因此創(chuàng)了獨特的商業(yè)模式。馬云提供商務(wù)交流的虛擬平臺，讓中國的小老板坐在家里，開一個網(wǎng)頁就可以做生意，而老潘則給這些創(chuàng)業(yè)者提供了最便捷的辦公場所和街區(qū)。
潘石屹有個觀點：中國經(jīng)濟(jì)每年成長10%以上，絕大多數(shù)是中小型企業(yè)在推動，小公司多如牛毛，前赴后繼。潘說他的所有項目上個電梯都上不來，人太多。
本新聞共
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